企業達成永續轉型的唯一之道

(SeaPRwire) –   2020年，當世界面臨時，我們Philips的團隊行動比以往任何時候都快。我們在一夜之間重新設計了供應鏈，賦予前線決策權，並為努力領先疫情的公司提供了數位解決方案。那一刻，緊迫性促成了快速適應。但隨著危機平息，這種動能也隨之減弱。熟悉的結構和慣例重新確立，舊的工作方式也隨之恢復。

這種模式—突如其來的改變之後又退回到熟悉的一切—讓我感到困擾。這不是技術問題，也不是人才問題。它指向了更根本的問題：為什麼真正的轉型如此難以持續？

組織可以學習在混亂時刻快速適應，並逐步建立彈性和韌性。這需要領導力，也需要勇氣去重新想像我們不僅僅是工作方式，還有我們如何彼此關聯、如何創造價值以及如何融入我們所處的系統。

從控制到生態系統思維

控制心態仍然驅動著大多數組織：主導市場、保護價值鏈、最小化風險。然而，當今最具活力的公司，例如Amazon、Notion和，卻以不同的原則運作。它們利用豐富的技術和數據。它們建立的平台不僅能擴展營運，還能擴展協作。它們透過賦能他人成長來實現自身成長。

這標誌著生態系統範式的興起。在這裡，公司與合作夥伴、客戶甚至競爭對手共同創造價值，就像自然系統中的有機體一樣。這不再是關於線性供應鏈或專有控制。領導者現在問的是：「我如何協調一個蓬勃發展的網絡？」而不是「我如何超越我的競爭對手？」

生態系統表現為複雜的自適應系統——不是可預測的、確定性的機器。沒有固定的輸入和輸出。相反，存在著不斷演變的關係、回饋循環和湧現行為。這需要思維上的轉變：從僵化的控制轉向敏捷性、彈性和共同演化。

但這種轉變不僅是結構性的，它也與個人息息相關。

內在轉變

心理學家Daniel Kahneman證明，快速思考使我們能夠反應和生存，而慢速思考則有助於反思和演變。在中也是如此。大膽的決策和快速衝刺可能會激發創新，但除非它們建立在更深層次的結構和共同信念之上，否則組織會迅速回到舊有的規範。

生態系統協作的真正障礙並非缺乏策略。它是根深蒂固的零和心態。它是恐懼——害怕失去控制、害怕分享權力、害怕暴露脆弱。我們許多人從小就被訓練去競爭而非合作。

要建立一個適應生態系統的組織，領導者必須從自身做起。他們需要學會用好奇心取代確定性，用貢獻取代控制，用共同創造的敘事取代英雄敘事。

三層次的變革

轉型發生在三個不同速度的層次：操作層（行動和決策產生之處）、戰略層（結構和目標建立之處）和存在層（目的、身份和價值觀紮根之處）。大多數變革努力都集中在操作層，有些延伸到戰略層。但很少有人觸及存在層——這個回答「我們是誰？我們相信什麼？我們信任誰？」的層次。

如果領導者不解決這個基礎層次，真正的變革就遙不可及。組織可能談論創新或敏捷性，但其底層的信念和行為仍然根植於過去。

從領導者到催化劑

生態系統範式不僅需要更聰明的行政人員，它還需要更睿智的領導者，那些不扮演指揮者，而是扮演催化劑的角色。他們培養信任，促進共同實驗，並理解轉型是透過關係而非層級流動的。

在Citi、Mphasis（我共同創立的公司）和Philips，我見證了成功與失敗。我學到的是：蓬勃發展的組織不一定是速度最快或資金最充足的。它們是那些知道如何協調快與慢的組織。它們在邊緣進行實驗，在核心進行更新。它們帶著緊迫感行動，並帶著深度反思。它們既領導又傾聽。

生態系統時代的領導力

我們生活在一個交叉危機和指數級機會並存的時代—、AI顛覆、不平等、公共衛生。這些都不是任何一家公司、政府或部門可以單獨解決的問題。未來將透過生態系統創造——否則將一無所有。

這就是為什麼領導力必須演變。本質問題不再是「我能將什麼推向市場？」，而是「我們能共同建立什麼？」。

下一個轉型不僅是數位的，更是人性的。它不是始於會議室，而是始於我們自己。它向外擴展——透過平台、夥伴關係和生態系統，以互信的速度而非控制的速度前進。